小米的底裤被看穿？证监会的发现 VS 专家的热捧

来源 | 硕文财通社

近来跌跌不休的A股令人唏嘘，就连被业界寄予厚望的独角兽们也有些撑不住了，进入比惨阶段：工业富联近5个交易日市值蒸发接近1500亿，股价已经逼近上市首日开盘价。

原来，投资者并不傻，能够认识到一些伪创新企业，开始套现跑路了。

而另一家企业，小米，则直接魂断A股。

CDR中断的背后

从6月11日报送到上会审核用时不到两周的小米就倒在了门槛上。

原定于今日审核的小米上会前一刻突然撤回申请，原本意气风发的雷军一夜之间魂断CDR第一股。

尽管证监会随后表示，“我会尊重小米集团的选择”，但明眼人都清楚，这是官方在为雷军保留最后一点体面，因为小米很难会像之前的几家独角兽那样顺利过会。在监管部门眼中，这家创业八年的廉价手机制造商怎么也算不上合格的试点创新企业。

6月14日晚间，证监会在小米公开招股书后第三天公开了厚度达30页24000多字84个问题的反馈意见，相比之下，即使对于富士康这样的巨无霸企业，发审委的反馈意见也只有16页11000余字不超过70个问题。

从市场定位、商业模式、成长性、公司治理、数据真实性等各个方面，证监会对小米进行了连珠拷问，并要求后者在30天内进行书面回应，其中的不少问题都非常尖锐，如第39个问题甚至直接驳斥了雷军的屡试不爽的招数：

“关于招股说明书内容表述。请发行人在招股说明书中使用客观、平实语言进行描述，删除具有广告色彩、浮夸性、恭维性的语言和表述。”

说得直白一点就是：不要大肆自吹自擂了，简单说清楚自己是干啥的就行，如果真取得了所谓的成绩，请拿数据说话，用某些障眼法试图蒙混过关行不通。

雷军忽悠米粉的招数，在严谨的发审委那里，显然行不通。

涉嫌违规运营

仔细梳理证监会的反馈意见，我们认为，在监管方眼中，小米至少存在着六大致命问题，在30天拿得出经得起推敲的回应并不现实，或者说，雷军需要用更多的时间才有可能说服证监会。

TOP 1：如何从廉价手机制造商华丽变身为互联网公司的？

近三年来，小米来自智能手机的销售收入分别为537.15亿元、487.64亿元和805.64亿元，占主营业务收入的7-8成，而同期互联网服务业务占营业收入的比例分别为4.8%、9.6%和8.6%，主要来自于广告推广和移动游戏业务。

你怎么好意思说自己是“一家以手机、智能硬件和IOT平台为核心的互联网公司”呢，就因为互联网公司的估值比廉价手机制造商高得多吗？

TOP 2：缺乏互联网服务资质的小米是否在无证驾驶？

占比不到10%的所谓互联网服务主要由广告推广和移动游戏业务两部分构成，可是，根据招股说明书披露，小米目前尚未取得游戏和在线阅读《网络出版服务许可证》、《信息网络传播视听节目许可证》、《互联网新闻信息服务许可证》。这无疑将整个公司置于巨大的风险之中。

TOP 3：雷军的一言堂将持续到几何？

众所周知，小米的股份分为A类普通股和B类普通股，前者的投票权是后者的10倍，作为创始人，雷军和林斌拥有A类普通股，对公司经营管理以及所有需要股东批准的事项拥有重大影响，并能够影响股东大会表决结果，中小股东的决策能力将受到严重限制，当二者利益不一致时，后者的利益很将不可避免遭到损害。

今年4月，雷军刚刚给自己加了一个大大的鸡腿，一次性授予自己价值98.3亿元的股份，小米集团向剥离出去的小米金融分别免息垫付了约8.3亿美元及2.99亿元人民币的小米金融重组贷款。

这引起了证监会的担忧，如果小米不能明确超级大股东的权力范围，今后可能发生各种匪夷所思的左手倒右手的怪现象。

TOP 4：利益输送何时了？

小米宣称已累计投资了超过210 家生态链企业，这些所谓的生态链企业向小米输送从智能手环及智能秤到其他各类周边产品。前者主要通过销售分成与股东分红获取收益。

然而，由于小米对于这些生态链企业的投资方式主要为参股而非控股，其高管同样控制着一些生态链企业的股份，以华米科技为例，雷军控制的顺为资本所持股份高于小米，如果雷军授意小米从华米科技高价订货，他的收益将高于小米，这就意味着利益输送不可避免，雷军有强烈的动力将高利润商品交予生态链生产，而非选择小米自行生产。

小米2017年销售增长67%，但存货增长了96%，综合考虑预付款项及其他应收款中的材料款因素，增长超过122%，存货余额的增长远超过销售收入的增长，这引发了监管部门的强烈担忧。

TOP 5：小米的明天在哪里？

小米手机业务收入和毛利均居各业务板块之首，且是互联网业务的最主要平台，近年来国内手机市场总体趋于饱和，出货量减少，未来几年国内手机市场增长率将步入低速增长甚至负增长，小米的解决之道在于通过廉价手机不断开拓海外市场，且不论境内仍然为第一大市场，即使国际市场能暂时带来硬件销售收入的增长，但互联网服务很难随之增长，因为网络游戏、广告具有很强的文化壁垒。

TOP 6：招股书中数据的真实性何在？

数据是所有招股书的根基，而小米大量引用艾瑞咨询的数据终于引起了发审委的关切，监管部门怀疑相关报告为发行人本次发行上市定制的付费报告，存在不客观、不公正的问题。

按照小米在港交所公开的招股书，雷军确实为艾瑞的报告支付了高达65万的费用，国内几家所谓的市场研究机构公信力众所周知，相互打架现象时有发生，而这么一家仅在广州、深圳、成都、杭州、南京、厦门等地设有区域办事机构，海外只有硅谷设有分支机构的艾瑞居然敢断定，按每平方米的零售额计算，小米之家2017 年的销售效率全球排名第二，真不知杨伟庆哪来这么大的勇气？

除此之外，小米放着IDG的数据不用，大量频繁地引用艾瑞关于全球市场的数据，这些闭门造出来的数据真实性何在？

小米帝国的估值开始暴跌

小米帝国的估值已出现暴跌，从高峰时的1000亿美元骤降至最低550亿美元，跌幅接近50%。

今年初，小米估值一度高达1000亿美元，此后一路走低，JP 摩根和瑞信分析师给出了小米920 -940亿美元的价值。到了5月， 小米非正式估值又被定在700-800亿美元 。在上会前一日，路透社透露小米估值进一步下调至550-700亿美元之间。

小米的融资规模面临大幅缩减，在香港IPO规模至多61亿美元，从原计划的100亿美元大降四成，这意味着雷军的激进扩张计划也将受阻。

在招股书中，小米表示，30%募集资金用于研发核心自主产品，30%用于扩大并加强IoT 及生活消费产品及移动互联网服务（包括人工智能）等主要行业的生态链，余下的40%则主要用于全球扩张。

小米一直因研发能力薄弱、投入远逊于主要竞争对手而饱受诟病，最近又因失去首席科学家深陷舆论漩涡，此次募集资金骤降，不仅将显著影响其全球扩张步伐，而且将使雷军提高这家廉价手机制造商研发能力的计划构成重大打击。

每一次看似潇洒的告别都隐含着难以言说的无奈，这多半意味着后会无期，雷军心知肚明。

尽管港交所官方对拥抱新经济显示出深厚的兴趣，但整个投资界实际上并不友好。

去年下半年，国内的几支本来备受看好的腾讯系新经济股，互联网保险第一股众安在线，在线文学服务提供商阅文集团，汽车新零售第一股易鑫集团，相继登陆港股，但在初期的热捧后，均陷入持续的低迷中。

截至6月20日收盘，众安在线、阅文集团、易鑫集团已较一年内最高价分别跌去了46.6%、32.5%、65.2%，其中，众安在线与易鑫集团目前股价均在发行价以下，即便是马化腾的腾讯帝国在一系列利好消息的加持下，也蒸发了16%。

相对于这几家动辄高达50%的超高毛利率，小米的毛利率徘徊在10个点左右，且随着国内手机市场接近天花板，雷军帝国的前景异常暗淡，远非其他几只新经济股可以相提并论，显然不会给投资者带来更强的信心，换句话说，上市后，小米跌破发行价已经是大概率事件。

一旦小米在港股低于普遍预期，国内监管部门对其热情自然不再，雷军更难以拿新经济独角兽概念说服国内投资者。

事实上，当小米CDR告吹时，A股的小股民总算舒了一口气，社交媒体上发出一片欢呼声。【点此处，看老大爷惊天退休计划】

再谈小米手机与小米估值

小米当然不能跟格力比，小米是互联网公司，格力是传统经济。小米卖手机，格力卖空调。小米也可以卖空调，但格力卖手机就不行。所以说，不能锚定格力来对标小米。

那么，我们怎么看小米呢？从招股说明书来看，小米三块业务，手机占比70%，智能硬件20%，互联网服务10%。至少目前来看，还是定义为一家手机公司。小米的互联网服务，月度ARPU（每用户平均收入）只有9美元，比全球十大互联网公司平均100到200美元低很多，这一块还没挖掘。说小米是互联网公司，那是以发展的眼光看问题，用预期给估值。

所以说，小米弱化自己“手机公司”的属性，讲IoT生态，讲互联网，既有讲述自己未来愿景的想法，也有给资本市场一个故事的需要，唯有如此，才能获得更高的估值。但是我们投资者是否要为小米的这个愿景买单，那就见仁见智了。毕竟我们投资小米，要赚的就是这个未来愿景，如果一开始价格就把愿景反应在里面了，那我们还赚什么钱呢？

如果光看手机业务，苹果9000多亿市值，销售净利率超过20%，市盈率估值只有17倍。如果小米2018年利润到80亿，估值给700亿美元的话，市盈率就50倍了。论市盈率小米严重高出苹果。

这里面隐含的是，小米增速大大超过苹果。毕竟，苹果体量太大了，体量这么大增速不可能很快，这是一个业内的常规推理。

那么，小米卖手机，增速靠什么呢？国内肯定是靠不上了，国家统计局最新的数据，2018年4月中国智能手机产量同比增长5%，1-4月份产量同比增长4.7%。而咨询公司Couterpoint的数据，2018年第一季度中国智能手机出货量同比下滑8%，环比下滑21%。中国智能手机市场已经趋紧饱和了。小米要在国内保持比较高的增速，靠大环境不可能，必须要跟华为、苹果、OV打贴身肉搏战，这难度挺大的。

所以我们看到最近小米好多高管包括雷军在微博上发的贴，不是在西班牙开店了，就是在乌克兰开店了，或者在印尼开店了，总而言之，小米要增长，要靠国际化。国际市场是广阔蓝海，还有很多空白点。

当然，如果以PEG等于1，要小米维持50%的增速，这样的话小米营收大概6年就赶上苹果了。我认为这个概率是比较低的，小米的增速肯定会下来，估值也会下来，作为一个硬件公司，就算考虑到增长性，在香港市场上给20-30倍的估值已经很可以了。也就是说小米的手机业务差不多当前支撑的是300-400亿美元的估值。

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小米的底裤，不是苹果，而是亚马逊这种全球最凶猛模式？

来源丨金错刀（ID：ijincuodao）

什么是小米的底裤？

上市前的小米，正在面临全方位的“穿透”拷问。

穿透，就是剥去华丽的外衣、漂亮的泡沫，打开事物的外壳，对内部的结构进行逐层的剖析。

穿透股东、穿透客户、穿透估值、穿透“生态链”、穿透盈利能力……

特别是证监会问小米的84个问题，对小米进行冷酷的穿透拷问，直戳心脏：

小米的定位到底是互联网公司，还是硬件公司？

小米的新零售模式，是否属于概念类炒作？

这些拷问关系到小米的估值，也是最具争议的点，有的说按硬件企业估值也就百亿美元，按亚马逊这类互联网企业百倍的市盈率估值，将超过千亿美元。互联网女皇玛丽·米克尔此前给小米的估值是750亿美元。

但我认为，小米到底是硬件公司，还是互联网公司，这个没什么疑问。小米是个互联网新物种，最核心的是：小米模式的核心到底是什么？

核心能力很重要，比如：

腾讯看起来是社交高手，核心能力其实是：流量+投资。

阿里看起来是电商高手，核心能力其实是：流量+并购。

小米身上有很多光环，爆品高手，粉丝经济，新零售，互联网手机等等，但小米模式的核心能力是什么？

我认为是雷军从创立小米起，到上市公开信，都在强调的一句话，但被很多人忽视。

这句话是：效率革命。

效率革命的表现形式就是性价比。

其实，全球首富靠性价比武器的挺多，比如ZARA的奥尔特加、宜家的坎普拉德、优衣库的柳井正，今年是亚马逊的贝索斯。

这种表现为性价比的模式，我称之为全球最凶猛模式。

雷军认为，性价比是一个终极竞争武器。什么叫终极竞争？就是当你把商业上的招都用完以后，最后一招就是它。有些公司起步靠科技创新，有的靠资本，有的靠产品，但是持久跑下去，最后一招就是性价比竞争。

过去，小米靠性价比武器打穿了几个核心品类：手机等硬件、电商、互联网服务，而且发动强悍的品类扩张，电视干到国内第一，手环、移动电源、空气净化器、平衡车等是全球第一。

但是，接下来一个问题，也是最最关键的拷问：未来，小米还会有10倍级的增长空间吗？

这也是我对小米的三个底色拷问：

小米的对标，不是苹果，不是三星，也不是雷军一直推崇的好市多，而是亚马逊。

6月份，我在美国硅谷考察，一个重要的考察对象是亚马逊。

亚马逊很猛，市值突破了8000亿美元大关，贝佐斯则坐上世界首富宝座。

在斯坦福大学，我跟互联网预言家凯文.凯利（简称KK）有过一个对话，我问他：亚马逊的贝索斯为什么能成为全球首富，亚马逊跟苹果未来谁更凶猛？

KK跟贝索斯是认识多年的朋友，他没有正面回答我，说互联网行业10年就是一个大轮回。他印象最深的是，贝索斯会详细问KK网上买东西的体验，“贝索斯太重视用户体验了”。

贝索斯更是一个价格屠夫。

靠着性价比这个终极竞争武器，亚马逊干翻了三个大品类。

1、干翻电商行业

贝索斯曾说，“我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。”

在瞬息万变的零售业当中，贝佐斯all in了三件非常普通的事：

第一、无限选择。

第二、最低价格。

第三、快速配送。

因为亚马逊的文化，是要做全世界最以客户为中心的公司。

他认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。

“我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。”

最开始，亚马逊只卖自己的东西，后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把比价工具，开放给所有消费者。

这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。贝索斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。

2005年，一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看，所有人都认为他疯了。贝索斯力排众议把这个项目坚持下来。

目前，Prime全球会员数超过9000万，按照每人每年99美元的会费计算，这笔收入将近90亿美元。虽然这个项目还在亏损，但99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。

Prime，也可以说是一种倒逼，打造出了亚马逊的物流帝国。

在上世纪90年代，“仓储物流执行成本”一度占亚马逊总成本的20%，目前下降到10%以下，秘诀在于“大规模建设仓储物流中心”。

仅在美国，亚马逊的仓库就超过了50个。L2的分析师Cooper Smith表示，目前有近一半的美国人与亚马逊仓库之间的距离不到20英里。

而且，仓库的面积，无一例外的大。比如在德克萨斯州Schertz的物流中心，占地面积达126.42万平方英尺。那如何提高仓库员工的效率呢？

2012年，亚马逊收购了一家机器人公司，并将其更名为Amazon Robotics。

Amazon Robotics颠覆了传统的工作流程，它让数以百计的自动吸尘器（Roomba）式的机器人把所有商品运送给仓库员工面前。通过这样的工作流程，亚马逊可以把每份货物的打包时间从超过一小时减少到“以分钟来计算”，仓储中心的存货量也将比之前增加50%。

在旺季，一些亚马逊仓库一天内能发出了超过100万件产品。

最后，仓储物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它能不断降低免运费门槛，以此打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。

结果是，根据2017年数据，亚马逊占据了美国电商业44%的份额；并且过去的五年间，他们每年都会至少增长13%。

2、干翻云服务

围绕着零售业务，亚马逊的服务不断增多，其目的非常统一，就是要把产品更快、更精准的送到用户手中，且保持整个服务的稳定性。

云服务就是脱胎于此——这已经成长为亚马逊增长最快的一大支柱型业务。亚马逊云服务AWS（Amazon Web Services）去年营收增长43%，至175亿美元，占据亚马逊总营收的大约十分之一。

如今，亚马逊AWS在云服务市场上的地位无可撼动。在公有云设施市场（IaaS），亚马逊的份额是微软、谷歌、IBM三家公司总和的两倍。在公有云平台市场（PaaS），Salesforce、微软、IBM加起来才勉强超过亚马逊。IBM唯一领先的市场是私有云，但这个市场的规模太小了。

AWS的公有云服务是当前大量互联网公司模仿的对象，因为太颠覆了。

对于向企业销售服务器的传统IT厂商来说，AWS等于是“降维打击”。虽然卖给客户的都是技术，但AWS把技术变成了水和电这样的公用设施，不用客户操心铺管架线。

由此，创业公司在初创期能绕过IT硬件即固定资产设备的投入，意味着企业将在初期减少数十万、百万甚至千万元的成本，仅需通过多次小额支付就可以从公有云上取得传统IT设备的功能。硅谷有超过80％的初创公司都是AWS的忠实用户。

亚马逊AWS能势如破竹，关键在于：起步早，价格低，服务好。

贝佐斯曾说，“你的利润，就是我的机遇。”

布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”—— 将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

除了价格，AWS也不断提高业务能力。在扩展旧服务的同时，也开发了提供企业功能的新服务。亚马逊自2012年起，每年都会举办AWS re:Invent大会。AWS每次都会在会上发布一系列的技术创新和应用，积累到2017年已发布了3951项新功能和服务。

于是，亚马逊的龙头老大的地位不断巩固着，云业务进入了良性循环。更大的ASW使用量意味着建设更多的基础设施，从而通过扩大规模来降低成本，最终减少服务费用。

EMC公司前首席技术官马克·刘易斯（Mark Lewis）对媒体表示：“这一局（云市场）亚马逊胜出。别家都没戏了。”

3、干翻硬件行业

Kindle和Echo，已经成为亚马逊的两个划时代产品。前者与iPod相映生辉，后者则直接开启了智能音箱时代，占据了全球70%的市场份额。

亚马逊做硬件，和它做电商时有着一样的追求：努力让自己的利润变得更低，然后让对手活不下去。贝索斯说过，该公司销售的Kindle平板设备的确是以几乎零利润的方式出售的。

贝佐斯说，“我们不从你购买的设备中赢利，我们会在你使用它的时候赚钱。”所以亚马逊的硬件策略是：低价卖掉硬件，迅速占领市场，再通过增值服务来盈利。

第一款Kindle，虽然做工有点粗糙，但它的服务没人比得上——亚马逊上的电子书比谁都多。

从一开始，亚马逊就意识到内容的重要性。亚马逊甚至威胁出版商，如果不电子化足够多的书籍，或不够快，那么他们就会丧失在亚马逊搜索结果中的优先位置，并无法被推荐给用户。

根据2014年4月市场调查机构Consumer Intelligence Research Partners的数据，拥有kindle的人，会比没有的人多消费30%。

到了2011年，亚马逊上电子书的销量就已经超过了纸质书。

至于Echo，其实卖的是Alexa（Echo内置虚拟语音助手的名字）。当然，音质也很重要。

所以做好Alexa才是关键。在研发阶段时，当时的语音识别技术的反应时间一般是2.5到3秒，所以Echo小组一开始设定的目标是2秒。贝佐斯在小组会议上回复说，“现在我来指定一个让你们更痛苦的目标：Echo的目标反应时间是1秒。”

但echo真正让竞争对手难以超越的，是亚马逊Alexa生态，它有三个关键点：Alexa Voice Service、Alexa Skills Kit、Connected Devices。简单来说就是Alexa中控设备、技能（Skill）以及与连接设备（智能家居设备）。

亚马逊还向硬件制造商开放了Alexa Voice Service，提供一套完整的系统整合方案，厂商可以轻易地将自己的硬件产品和Alexa整合连接。

2017年1月美国拉斯维加斯举办的CES展会上，Alexa成为了众多硬件制造商的首选——三星、GE、LG和联想等大大小小共40家硬件供应商将自己的设备和Alexa连接。

所以，Echo只是Alexa的一个渠道。通过这些硬件商的主动接入，Alexa以后也许会出现在各个角落。

不论是电商、云服务，还是硬件产品，亚马逊的扩张速度都是对手望尘莫及的。这是因为它坚持“以客户为中心”的文化，以效率革命横扫一切。

回到小米，体现效率革命还有一个数字：45。

小米“存货周转天数”为 45 天。相当于一年周转 8 次。沃尔玛的这个数字也是45天，一年周转 8 次。快时尚品牌 H&M，一年周转 3 次，存货周期为 121 天。

另一个凶猛公司好市多，存货周期为 29.5 天，相当于一年周转 12 次。

以我对雷军的了解，对这个45天，雷军肯定有更激进的目标数字。

“雷布斯”绝对是雷军最不喜欢的称号，因为，雷军的价值观其实是反乔布斯式的，更接近亚马逊的价值观。

如果说性价比是现象，我们看下现象背后的本质。

小米模式的本质，就是相信“效率革命”。

雷军在上市公开信中说：但我始终难以理解，为什么生产和流通的效率长期不能提高？为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单？为什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生产成本里抠索，而从不向无谓耗损的那90% 运营、交易成本开刀？

怎么干呢？

少SKU的爆品模式。从手机、电视，到生态链产品，爆品意味着流量，意味着销量，意味着品牌，意味着效率。

史上最狠的5%承诺：小米硬件的综合净利率永远不会超过 5%，如果有超出的部分，全部返还给用户。

反KPI。背后是一种创业奋斗文化，雷军现在出差都做经济舱，而且喜欢用生态链孵化模式，把能干的人变成创业奋斗者。

再看看贝索斯。

为保证效率，早在1998年贝佐斯就致信股东，明确提出：我们一定要反抗熵增。但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。

反熵增思维是贝索斯管理亚马逊的第一性原理。具体有三点：

抵制形式主义。随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。

小团队。亚马逊有60多万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是“两个比萨团队”——加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

开放系统。这是贝佐斯反熵增的大杀器。将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求。

效率革命让亚马逊在好多领域占据着绝对制高点。

什么叫制高点？就是我方占据的战略高地，比对手高出一大截。

小米是全球第四大智能手机制造商，并且创造出众多智能硬件产品，其中多个品类销量第一。还建成了全球最大消费类 IoT平台，连接超过1亿台智能设备。与此同时，我们还拥有1.9亿 MIUI月活跃用户，并为他们提供一系列创新的互联网服务。

但是，什么是小米真正拥有什么的制高点呢？

我曾经跟雷军，以及多位小米联合创始人聊过这个话题，小米的制高点有3个：

1、全球最大消费类 IoT平台，连接超过1亿台智能设备。这个数字比苹果、三星高不少，绝对的制高点。

2、爆品级的硬件产品组合。 手机是旗舰，电视等是战列舰，生态链是巡洋舰，群攻能力很强。“小米这种组合让任何一家传统公司，可能很多年都追不上来，所以这是绝对制高点。”

3、铁人三项的生态模式，也是个制高点。这个组合包括新零售、手机等硬件产品、互联网服务产品，有的负责流量，有的负责赚钱。“任何一家公司想这么搞，他不一定敢这么搞，或者能这么搞成。”

小米跟亚马逊还有一个相似的地方是，加班很猛，对用户很重视。

贝索斯对用户体验的重视是很疯狂的，甚至是不计成本，比如，亚马逊美国，用户买了一个产品后，不满意想退，但这个用户说我没时间去办理退货，亚马逊客服会把钱退给你，让你把东西留下来。

雷军认为，伟大公司跟用户的关系一定是“强信任”，雷军的目标是让用户闭着眼睛买。

那么，粉丝经济会成为小米的护城河吗？不是！

手机爆品会成为小米的护城河吗？不是！

新零售会成为小米的护城河吗？不是！

小米的护城河到底在哪？

对雷军来讲，这绝对是一个痛苦的拷问。

小米一个联合创始人认为，一个攻势的公司是不需要护城河的，一个守势的公司才用护城河。

当你没有护城河的时候，你就要成为一个进攻型的公司。你停下来，你就需要护城河。停下来时你发现你没有，你就会出问题，于是你就不能停下来。这是攻势的公司和守势的公司的重要差异。换句话说，就是有护城河和没护城河的公司的重要差异。如果你没护成河，你就拼命地奔跑和扩张。

所以，上市前的小米，护城河就是快速——10倍级的奔跑和增长。

LinkedIn创始人霍夫曼有句名言：硅谷天条是不做第一，只做最快。

小米的真正短板和软肋，就是速度变慢，或者说上市后继续保持10倍级增长。

其实，才8岁的小米，还是一个小孩，还处在青春期，在“效率革命”这个终极武器驱动下，有三个10倍级的进攻方向：

1、手机。从新物种的角度看，1亿销量离天花板还有很远。

2、跨品类的进攻。电视是个大品类，小米干到了国内第一，黑电呢，生活家电呢。

3、消费大国的崛起。性价比是人类消费的本性，小米手机在印度干到了第一，据说电视也很快干到第一。

当然，未来充满了悬念。

10倍级拷问，也是硅谷公司的终极拷问，适用于亚马逊，亚马逊的凶猛、高估值就是一直保持高速增长。

在美国亚马逊的总部，有三个很酷的玻璃球，旁边就是亚马逊的无人超市，在低调的西雅图，显得特别晃眼。

亚马逊一位高管说，西雅图大部分这种大面积玻璃外墙的大楼，都是亚马逊的。

我问他：从内部来看，什么是亚马逊保持凶猛的原因？

他想了想说：其实亚马逊虽然有60多万人（有一半来自于并购的全食超市），但是，亚马逊特别扁平，其实亚马逊是一个Star up（创业）联合体。亚马逊所有颠覆性的产品，都来于这些小的star up组织。

其实，你仔细观察，小米也挺像一个爆品创业联合体。除了小米手机、小米电视、小爱音箱、米家等主系，小米已经累计投资了超过210家生态链企业。

小米VS亚马逊，有很多细思极怖的相似。

上市后的小米，在资本的助力下，会朝什么方向凶猛？

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